森马出海卡位战：国内增长乏力，东南亚能否再造优衣库？
本文经授权转载自：品牌出海BrandGlobal
在越南顺化永旺购物中心，一家256平方米的中国服装店悄然开业。店内陈列着从儿童到成人的全系列服饰，招牌上“Family Concept”的标语格外醒目。这是森马（semir）在越南的首家门店，也是其国内增长乏力后转向海外的重要一步——同一屋檐下，优衣库、H&M等国际品牌早已在此扎根。
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国内困局：转型中的艰难跋涉
森马的国内市场正经历着转型阵痛。2023年，公司营收136.61亿元，虽同比增长2.47%，却与2019年巅峰时期的193.37亿元相去甚远。更严峻的是国内消费环境，国家统计局数据显示：2024年1-8月，服装鞋帽针纺织品类零售额同比仅微增0.3%，去年8月单月甚至下滑1.6%。
战略摇摆十年：
快时尚梦碎：曾立志做“中国版ZARA”，以年轻潮流为定位，却陷入设计同质化、库存高压的困境
家庭消费转型：2023年邱坚强接任董事长后，将目标客群从“95后”转向“中国大众家庭”，产品线覆盖成人装、童装及家居用品
优衣库路径：聚焦基础款与品质感，但品牌调性尚未完全重塑，消费者认知转换仍需时日
童装双刃剑：旗下巴拉巴拉虽稳居童装市场头部，但森马主品牌增长乏力。当安踏、李宁通过国潮运动风崛起时，森马仍在寻找差异化突破口。
表：森马服饰近年业绩对比
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出海征途：从试探到加速
森马的国际化并非始于今日。
早在2016年便签约沙特客户，2018年于利雅得开设首店，2019年海外门店达30家。但疫情重创其出海步伐，被迫出售法国童装集团Kidiliz，业务一度停滞。
2023年重启战略：
组织变革：4月成立海外事业部，9月召开首次海外代理会议
门店扩张：从2023年底70家门店，计划2024年底增至100家（巴拉巴拉占60%，森马占40%）
（图：balabala官网）
区域聚焦：形成“亚洲深耕-中东扩张-欧美孵化”三级战略
本土化破局样本：
越南女神节营销：森马在Times City举办“魔镜魔镜”打卡活动，巴拉巴拉策划儿童手工课，社交媒体引发热议
气候精准适配：在泰国、越南成功销售冬装，却因菲律宾无冬季需求及时撤下该品类
数字化融合：通过Lazada平台试水，2021年越南站“12·12”大促单日GMV破万美元
2025年一季度迎来新突破：森马吉隆坡第二店开业，巴拉巴拉进军吉尔吉斯斯坦，童牌子品牌minibala完成东南亚覆盖。海外事业部总经理钟德达强调：“全球化重在构建跨文化品牌认同，而非门店数量竞赛”。
（图：BALABALA 进军马来西亚，首家门店落户 PAVILION KL）
03
硬仗：东南亚红海中的定位困难
尽管动作频频，森马出海仍面临多重挑战。最直观的价格尴尬：在越南官网，森马女士T恤售价约100元人民币，而优衣库同款仅84元；休闲裤251元对比优衣库225元16。这种定价与其“中产质价比”定位直接相关——森马试图填补当地“奢侈品与廉价品之间的空白”，却与国际品牌正面交锋。
（图：森马越南官网及产品定价）
多维竞争压力：
国际巨头：优衣库在东南亚拥有344家门店（越南23家），H&M、ZARA已完成主流市场覆盖
中国同行：安踏、李宁在运动细分领域抢占购物中心优质点位
本土品牌：低价产品契合现阶段大众消费水平
更深的挑战在于文化适配。
时尚分析师程伟雄指出：“我们的时尚文化尚未超越欧美，中国品牌出海等同于新品牌”。尽管东南亚与中国地理接近，但越南、菲律宾、沙特等国消费习惯差异显著，单一产品策略难以通吃。
04
中国为何难育“优衣库”
国际品牌化的四重壁垒
森马的困境折射出中国服装品牌全球化的共性难题。安永报告揭示：早期企业出海常陷入“一买了之”的误区，收购海外品牌后缺乏整合能力。而如今“创二代”掌舵带来转机——80后、90后管理者具备国际视野，更愿建立研发中心、本土供应链及销售团队。
（表：供应链效率差距）
核心障碍：
品牌力缺失：优衣库依托日本“匠心”文化全球输出，中国品牌尚未形成具有普世价值的文化符号
溢价能力弱：安永陈瑄指出，中国企业擅长产品却疏于“包装”，缺乏本地化营销团队提升附加值
战略连续性不足：森马2019年成立海外中心，却因疫情和业绩压力中断三年，错失关键窗口期
产品创新短板：高尔夫运动服饰品牌比音勒芬以“小领T”专利设计打开高端市场，多数品牌仍陷于模仿竞争
文化认同的构建尤为关键。优衣库通过Lifewear（服适人生）理念传递生活方式，森马虽提出“Family Concept”，但尚未形成情感共鸣。如海外团队测试冬装时的地域失误所示，真正的本土化需深入气候、节日甚至审美细节。
05
出路：从“卖产品”到“建生态”
成功的出海者已指明方向。
比音勒芬（biemlf）以高尔夫专业装备切入，逐步扩展至“新贵风”全场景服饰，90后VIP增长超50%。其路径印证：垂直领域专业深耕→圈层信任建立→文化符号破圈的三级跳模式，比全品类突袭更易立足。
对森马而言，巴拉巴拉或是破局利器：
童装先发优势：在越南早于主品牌布局，更易建立家庭消费入口
全家人场景联动：通过儿童服饰带动成人装销售，复制国内“一站式购物”经验
供应链协同：共享东南亚生产基地降低成本，缓解价格劣势
更深层的变革在于思维转换。当优衣库将基础款T恤打造成“文化载体”，中国品牌需重新定义产品——森马在越南的“女神节”营销已初见端倪，但要真正实现“创国际品牌而非卖国际商品”的愿景，仍需在价值观输出上持续投入。
截至2025年初，森马海外门店超100家，但境外收入占比仍不足1%。这个数字背后，是中国服装品牌全球化的真实挑战：当安踏吞下亚玛芬体育，比音勒芬以“小领T”专利进军欧美，森马选择在东南亚家庭消费赛道与优衣库近身肉搏。这条路上没有捷径——优衣库在东南亚的344家门店用了20年，而中国品牌要跨越的不仅是地理距离，更是从供应链优势到文化认同的价值链重构。
中国服装品牌的全球化，终究是一场关于耐心与敬畏的远征。
BrandGlobal总结：森马在童装领域的成功验证了单品突围的可能性，但成人服饰的品牌溢价不足、海外市场的浅层布局，仍折射出中国服装品牌的集体困境。优衣库的全球化本质是 "供应链效率+品牌哲学+数据驱动" 的三位一体，而中国品牌需在 产品创新（技术壁垒）、文化叙事（情感联结）、组织变革（全球人才） 实现突破，方能真正参与国际竞争。未来3-5年，森马等企业的出海深度，将是中国服装业能否诞生世界级品牌的关键试金石。（END）
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